La concurrence
Si Microsoft doit être capable de gérer l'étendue de sa gamme de produits en interne, l'entreprise doit aussi savoir évoluer et se positionner par rapport à l'ensemble de ses concurrents sur des dizaines de marchés. L'entreprise doit savoir identifier et choisir des réponses face aux initiatives de ses concurrents, alternant ripostes et partenariats au gré des situations.
La fin de Netscape
L'un des exmples les plus marquants du comportement qu'a pu avoir Microsoft face à l'un de ses concurrents est celui du destin de Netscape Navigator. Durant les premières années d'internet, la décennie 90, Netscape a été la première entreprise à proposer un navigateur internet performant et largement répandu. Au vu de son succès, Microsoft a alors rapidement choisi de créer et de développer son propre navigateur internet : Microsoft Internet Explorer; et d'inclure ce dernier par défaut dans son système d'exploitation, en faisant ainsi le standard de facto pour accéder à la toile. Dans ce cas précis, la stratégie d'innovation produit de l'entreprise s'est focalisée sur la copie d'une innovation existante, associée à une domination quasi-totale du circuit de distribution : le temps que Netscape gagne son procès, le logiciel avait quasiment disparu.
Il est d'autant plus intéressant de constater aujourd'hui le retour en force du successeur né des cendres de Netscape Navigator, Mozilla Firefox. Ce dernier a tiré profit durant son essor des années de développement au ralenti d'Internet Explorer par Microsoft, engourdi par sa position dominante sur ce marché et qui avait cessé d'innover sur ce produit. La firme de Redmond s'est aujourd'hui ressaisie, consacrant des ressources importantes au développement d'Internet Explorer 7 puis 8 pour rattraper sn retard. Cet exemple en trois temps illustre parfaitement l'influence de l'évolution de l'environnement concurrentiel sur les évolutions des différentes solutions Microsoft.
Quelle place pour internet ?
Microsoft a également cherché à développer une stratégie concurrentielle forte sur internet. L'entreprise y a cependant rencontré des difficultés plus nombreuses que sur ses marchés classiques. Tout d'abord, elle n'a pu empêcher la naissance de concurrents géants, au premier rang desquels Google.
Vider les pis pour éviter le pire
L'un des dilemmes classiques de la littérature produit tient au cas des vaches à lait : ces produits matures et rentables sur lesquels une entreprise réalise une majorité de sa marge. Régulièrement, ces produits finissent par être menacés par un nouveau type de technologie qui vient les supplanter, mettant un terme à leur période de domination. Il est souvent très difficile pour les entreprises les commercialisant d'accepter l'idée de développer en interne un concurrent direct à ce type d'offre. Dans le cas de Microsoft, cela se traduit par le retard pris par la firme face à des concurrents comme Google (et sa suite Google Docs) et Zoho (avec notamment Zoho Writer) dans le domaine des suites burautiques en ligne.
Google et Zoho proposent tous deux des équivalents en ligne, certes allégés, de la suite Office. Ils présentent l'avantage majeur de permettre une collaboration en temps réel sur un document depuis n'importe quel ordinateur disposant d'un accès à internet. Bien que leur valeur ajoutée soit très importante, Microsoft n'a pas encore franchi le pas et commencé à proposer une version complète en ligne de Micosoft Office, se concentrant plutôt sur la nouvelle version de son logiciel, Office 2007. Bien que ce choix se comprenne dans une perspective de court-terme, il pose la question de la rentabilité future de l'outil face à une concurrence agressive aussi bien sur les prix que sur la couverture fonctionnelle. En cherchant à protéger ses revenus d'aujourd'hui, Microsoft s'est peut-être mis en danger au niveau de ses flux financiers de demain.
La suite bureautique n'est pas le seul des pôles majeurs de revenu sur lesquels Microsoft voit la concurrence arriver rapidement. Le système d'exploitation lui-même fait l'objet de tentatives de plus en plus abouties de dématérialisation, à travers notamment les projets de WebOS tel qu'eXoplatform qui placent le système d'exploitation sur le serveur, accessible depuis n'importe quel terminal connecté à internet. Sur ce domaine également, Microsoft ne semble pas avoir su anticiper les évolutions apportées par l'émergence et la standardisation de nouvelles technologies. Les choix produits que la compagnie doit faire pour demain restent influencés par son portefeuille produit actuel malgré l'apparition d'une concurrence de plus en plus vive.
Le salut par l'achat ?
Pour tirer parti au mieux du potentiel représenté par le web, Microsoft doit donc aujourd'hui se tourner vers de nouvelles sources d'innovation produit, notamment au travers d'acquisitions. La tentative d'achat de Yahoo! en est le paradigme le plus parlant : face au manque de succès relatif de ses initiatives en ligne (moteur de recherche Windows Live Search stagnant autour de 10% de parts de marché), le géant de Redmond explore de nouvelles pistes pour se développer et étendre son portefeuille produits. Cette voie n'est pas sans présenter son lot de difficultés : ainsi, Yahoo! n'est pas nécessairement la proie idéale pour une variété de raisons :
- Les services en ligne de l'entreprise reposent sur une architecture technologique centrée autour de logiciels libres fort éloignés des produits Microsoft
- Yahoo! a cherché par plusieurs moyens juridiques et légaux à empêcher la fusion de se réaliser, notamment en faisant voter une "poison pill" rendant son acquisition longue et complexe
- Les forces vives de Yahoo!, c'est à dire les employés clefs at ceux les plus haut placés, n'hésitent pas à quitter l'entreprise afin de poursuivre des expériences diverses dans des startups et d'autres entreprises telles facebook
Microsoft doit donc analyser avec précaution le potentiel présenté par cet achat.
Les enseignements à tirer de cette analyse rapide de la relation entre Microsoft et ses concurrents au niveau du développement produit sont donc nombreux :
- L'environnement concurrentiel joue un rôle clef dans la définition de la stratégie produit de Microsoft.
- Microsoft peut s'appuyer sur un réseau de distribution très large, construit dans la durée pour diffuser ses innovations et ses nouveaux produits.
- Un concurrent peut tout aussi bien représenter une opportunité potentielle de développement, représentant au final une forme d'unité de recherche et développement externalisée.
